企業(yè)管理雜志由國務(wù)院國資委主管，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )主辦，是具有權威性的企業(yè)管理期刊。該刊以全球視角、本土方案，引領(lǐng)中國企業(yè)管理實(shí)踐。
一根吸管“破界創(chuàng )新”
當企業(yè)遇到天花板，如何通過(guò)組織裂變孵化新業(yè)務(wù)，突破產(chǎn)業(yè)邊界？
一根吸管能干什么？這個(gè)問(wèn)題非?？简炏胂罅?。義烏市雙童日用品有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)雙童）在廠(chǎng)區內建了一家中國吸管博物館，館內陳列了1000多種吸管產(chǎn)品，其中很大一部分是造型各異的時(shí)尚吸管。例如，載有風(fēng)車(chē)的玩具吸管，可單吸可共吸的愛(ài)心吸管，可作眼鏡框的藝術(shù)吸管，綠色環(huán)保的生物質(zhì)可降解吸管。此外，還有幫助小孩吃藥的功能吸管、當作面條拿來(lái)直接吃的淀粉吸管??
在傳統認知中，吸管就是用來(lái)喝飲料的，如今卻變成一個(gè)工具、一件藝術(shù)品，甚至用于特殊功能體驗或情感交流。傳統認知被徹底顛覆！這一變化背后是雙童對產(chǎn)品創(chuàng )新的不懈追求。事實(shí)上，雙童的創(chuàng )新不止于產(chǎn)品，而是滲透于企業(yè)商業(yè)模式變革、組織管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。受益于持續創(chuàng )新，雙童從一家生產(chǎn)吸管的小作坊成長(cháng)為專(zhuān)精特新企業(yè)、隱形冠軍企業(yè)，乃至全球吸管行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。雙童成長(cháng)史就是一根吸管的創(chuàng )新史。
戰略創(chuàng )新：
放棄國際大客戶(hù)，聚焦國內小客戶(hù)
雙童創(chuàng )立于1994年，創(chuàng )立后第一個(gè)十年追求快速擴張，經(jīng)營(yíng)粗放，也產(chǎn)生過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)的沖動(dòng)，遭遇挫折后反思轉變，不再貪大求全而專(zhuān)注于吸管這一細分領(lǐng)域市場(chǎng)。雖然吸管產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)規模不大，比不過(guò)鋼鐵、化工、服裝等產(chǎn)業(yè)，但是雙童堅定了一個(gè)發(fā)展信念：堅持以小博大，把“一根吸管”做到極致，企業(yè)依然可以活得很好。
2003年之前，雙童銷(xiāo)售渠道單一，幾大跨國企業(yè)采購量占雙童全部訂單的80%以上，雖然公司年產(chǎn)能不斷提高，但利潤率卻逐年下降，形成客戶(hù)下單必降價(jià)的惡性循環(huán)。2003年開(kāi)始，雙童意識到OEM（貼牌加工）模式無(wú)法長(cháng)期持續，決定調整發(fā)展戰略：主動(dòng)放棄超大規模的國際大客戶(hù)，逐漸退出中東、非洲和美國等競爭強、利潤低的市場(chǎng)，借助線(xiàn)上渠道和國內外展會(huì )平臺，加速開(kāi)發(fā)日本和歐洲等地的優(yōu)質(zhì)高端客戶(hù)群，同時(shí)在國內市場(chǎng)全面推廣自有品牌產(chǎn)品，提升國內市場(chǎng)占有率。
迅速發(fā)展不斷擴大規模的“雙童”
2004年，雙童全面引入日本企業(yè)的精益管理理念，建立精益制造以及應對小客戶(hù)和小訂單生產(chǎn)的“柔性制造體系”。雙童的全球客戶(hù)結構逐漸由原來(lái)“大而集中”轉變?yōu)椤靶《稚ⅰ?，客?hù)數量由之前的幾十家發(fā)展到2016年的12600多家，客戶(hù)類(lèi)型由國際大客戶(hù)轉變?yōu)閲鴥瘸?、咖啡館、餐飲店、酒店等中小型、多元化客戶(hù)，銷(xiāo)售渠道由國際批發(fā)渠道為主轉變?yōu)槠髽I(yè)自營(yíng)渠道為主，國內中小型消費客戶(hù)群采購量占比80%，市場(chǎng)格局完全改變。如今，雙童的吸管業(yè)務(wù)已全面覆蓋國內商超、餐飲、其他線(xiàn)下渠道及電商，牢牢掌握了經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權。
“雙童”小客戶(hù)原則
產(chǎn)品創(chuàng )新：
學(xué)習組合理論，拓展細分市場(chǎng)
傳統認知讓人很難聯(lián)想到吸管還有更多用途。2003年，雙童研發(fā)人員打破認知邊界，以熊彼特“新組合”理論為依據，對吸管產(chǎn)品進(jìn)行“組合創(chuàng )新”，即通過(guò)要素拆解和組合方式獲得各種創(chuàng )新靈感，將產(chǎn)品創(chuàng )意延伸至吸管的功能化、情感化和娛樂(lè )化。
雙童研發(fā)人員把女性和兒童兩個(gè)細分人群作為產(chǎn)品創(chuàng )新突破口，開(kāi)發(fā)出風(fēng)車(chē)吸管、卡通吸管、變色吸管和音樂(lè )吸管等數十款玩具吸管。隨著(zhù)創(chuàng )意研發(fā)工作推動(dòng)雙童產(chǎn)品創(chuàng )新進(jìn)入快車(chē)道，短短幾年，雙童便開(kāi)發(fā)出幾十個(gè)品類(lèi)數百款創(chuàng )新吸管產(chǎn)品，并形成規模銷(xiāo)售。
除了在功能上拓展，雙童產(chǎn)品研發(fā)人員還將創(chuàng )新方向鎖定在吸管材質(zhì)上。隨著(zhù)公眾環(huán)保意識日益增強，雙童判斷，一次性塑料制品將逐步被淘汰，可降解環(huán)保吸管是未來(lái)趨勢。2006年起，雙童開(kāi)展基礎材料和應用研究。雙童研發(fā)的PLA生物質(zhì)可降解吸管主要原料為玉米淀粉，用完后45天即可分解成水和二氧化碳，不污染環(huán)境，有效規避了塑料吸管帶來(lái)的白色污染問(wèn)題。這款產(chǎn)品被工業(yè)和信息化部列入2021年度“綠色設計產(chǎn)品”名單。
雙童沒(méi)有停下產(chǎn)品創(chuàng )新的腳步。在可降解吸管之外，雙童還相繼推出麥稈吸管、蘆葦吸管、竹子吸管、木質(zhì)吸管、紙質(zhì)吸管、不銹鋼吸管、玻璃吸管和可直接食用的淀粉吸管。2023年，雙童研制可降解程度更高的環(huán)保PHA（聚羥基脂肪酸酯）吸管，這是一種天然生物基材料，在海水中可完全降解。雙童推動(dòng)環(huán)境友好型吸管逐漸替代傳統塑料吸管，有效減輕了塑料產(chǎn)品帶來(lái)的環(huán)保壓力，這也是雙童入圍“2024全球浙商ESG經(jīng)典案例100”的重要原因。
截至2017年，雙童吸管累計專(zhuān)利總數超過(guò)150件，其中發(fā)明專(zhuān)利5件。目前雙童吸管專(zhuān)利占全球吸管有效專(zhuān)利總數的一半以上。在專(zhuān)利技術(shù)支撐下，雙童吸管獲得高溢價(jià)，在產(chǎn)品附加值成倍增長(cháng)的同時(shí)，產(chǎn)品售價(jià)也從幾厘上升至幾元，甚至幾十元。其中一款可在關(guān)節處折出各種花型的藝術(shù)吸管，2009年量產(chǎn)后，一度占據公司吸管業(yè)務(wù)總產(chǎn)值的四分之一?！敖M合創(chuàng )新”的豐碩成果幫助雙童開(kāi)拓出一個(gè)新市場(chǎng)，實(shí)現與同行的錯位競爭，快速進(jìn)入“微笑曲線(xiàn)”兩端，以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的頂端。
組織與模式創(chuàng )新：
突破邊界，孵化新業(yè)務(wù)
企業(yè)管理學(xué)界有一種觀(guān)點(diǎn)：“任何一家企業(yè)，經(jīng)營(yíng)年限越長(cháng)，積累的慣性和惰性就越大?！逼鋵?shí)不僅是企業(yè)，個(gè)體成長(cháng)和家族傳承也難逃這一宿命。雙童認為企業(yè)經(jīng)營(yíng)年限長(cháng)不是優(yōu)勢，而是劣勢。
1. 謀機制創(chuàng )新，突破天花板
自公司創(chuàng )立至2015年，雙童經(jīng)過(guò)20年經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)把一根小小吸管做到極致，不論市場(chǎng)規模還是生產(chǎn)成本均已接近極限值。
從市場(chǎng)角度看，雙童吸管在日本、歐盟和中國高端流通市場(chǎng)的占有率均已做到第一名。問(wèn)題是世界各地已逐步實(shí)施禁塑令，全球吸管消費總量直線(xiàn)下滑，肯德基、麥當勞、星巴克等國際餐飲巨頭的吸管使用量整體下降90%以上。這意味著(zhù)全球吸管市場(chǎng)可持續挖掘的空間已經(jīng)很小，產(chǎn)業(yè)發(fā)展接近天花板。
從成本角度看，包括人力資源成本在內，生產(chǎn)要素成本在持續攀升。傳統制造業(yè)要在高成本區域持續經(jīng)營(yíng)，原有發(fā)展模式和路徑幾乎無(wú)效。走出舒適區、打破路徑依賴(lài)，已成雙童當務(wù)之急。雙童當時(shí)更多思考的是如何開(kāi)源節流、降低成本，如何撬動(dòng)員工自主創(chuàng )造的積極性，如何打破企業(yè)天花板。
為了找到解決方案，雙童管理層帶領(lǐng)核心團隊到全國各地標桿企業(yè)和知名咨詢(xún)機構深度學(xué)習兩年多，培訓費用高達幾百萬(wàn)元。然而，雙童管理層發(fā)現，學(xué)到的理論和方法很難直接在雙童這樣的中小制造企業(yè)有效落地，必須將所學(xué)知識與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結合，創(chuàng )新探索出一套適合自身發(fā)展的組織機制和模式。
2017年開(kāi)始，雙童投入巨大精力推進(jìn)組織機制創(chuàng )新，結合阿米巴、自主經(jīng)營(yíng)和內部創(chuàng )客等組織機制，進(jìn)行拆解、組合和實(shí)踐測試。
2. 拆分小單元，促組織裂變
2017年4月，雙童實(shí)施第一次組織機制創(chuàng )新變革。雙童總經(jīng)理李二橋帶領(lǐng)16位核心成員組成經(jīng)營(yíng)團隊，作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)體負責吸管業(yè)務(wù)整體運營(yíng)。當時(shí)吸管業(yè)務(wù)板塊有員工600多人，由核心經(jīng)營(yíng)團隊進(jìn)行組織拆分和改造，劃分成小單元，獨立自主經(jīng)營(yíng)。他們把銷(xiāo)售和生產(chǎn)團隊拆分成13個(gè)獨立核算、自負盈虧的經(jīng)營(yíng)體，通過(guò)“增量共享分配”激勵機制激發(fā)核心員工的自主創(chuàng )造力。在后續幾年發(fā)展中，原來(lái)的經(jīng)營(yíng)體又拆分出新經(jīng)營(yíng)體，通過(guò)組織裂變，雙童吸管板塊的經(jīng)營(yíng)體目前已經(jīng)達到17個(gè)。
所謂經(jīng)營(yíng)體，是對傳統企業(yè)原有組織結構的“顆?；辈鸱?，形成最小結構的經(jīng)營(yíng)單元，再導入部分自主經(jīng)營(yíng)的模塊工具，通過(guò)自主管理、開(kāi)源節流和降本增效等方式，讓經(jīng)營(yíng)體成員獲得“增量共享分配”的提成分紅收益，因而經(jīng)營(yíng)體的組織屬性是經(jīng)營(yíng)屬性。
雙童實(shí)施組織拆分和經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)后，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)明顯提升，進(jìn)一步增強了公司推動(dòng)組織機制創(chuàng )新、探索“自主創(chuàng )業(yè)裂變機制”的信心。
3. 造共富平臺，建創(chuàng )業(yè)生態(tài)
商機往往藏在一些不起眼的小事中。雙童業(yè)務(wù)員在日常銷(xiāo)售中經(jīng)常會(huì )接到客戶(hù)請求，希望通過(guò)雙童采購一些吸管周邊產(chǎn)品。雙童業(yè)務(wù)員通常會(huì )無(wú)償幫客戶(hù)找到供應商信息，讓客戶(hù)自己對接，并把客戶(hù)采購好的產(chǎn)品運到雙童廠(chǎng)區，一起組柜運輸發(fā)貨。雙童管理層憑借多年商業(yè)經(jīng)驗，敏銳地發(fā)現了其中商機：義烏有市場(chǎng)、貨源、工廠(chǎng)、物流、創(chuàng )業(yè)者、創(chuàng )業(yè)土壤和創(chuàng )業(yè)氛圍，雙童有人才、團隊、廠(chǎng)房、環(huán)境、品牌、客戶(hù)、供應商、人脈，雙童距離義烏國際商貿城僅五公里，兩者結合有很大的想象空間。
雙童于2003年開(kāi)始拓展細分市場(chǎng)，已經(jīng)逐漸沉淀了3萬(wàn)多家中小客戶(hù)資源，這些客戶(hù)很大一部分有吸管周邊產(chǎn)品的采購需求。而且雙童十萬(wàn)平方米的廠(chǎng)房空間有三分之一處于冗余狀態(tài)，如果加以利用并釋放出應有價(jià)值，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的收入。這不就是雙童“破界創(chuàng )新”的機會(huì )嗎？
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間思考后，雙童管理層在吸管業(yè)務(wù)各經(jīng)營(yíng)體團隊中公布了這一想法，鼓勵大家突破“一根吸管”的業(yè)務(wù)邊界，去挖掘未被滿(mǎn)足的客戶(hù)需求，并承諾任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)體在一年時(shí)間內把“引進(jìn)產(chǎn)品”的營(yíng)業(yè)額做到1000萬(wàn)元，就可以成立一家新的創(chuàng )業(yè)體公司，由雙童全資投入，創(chuàng )業(yè)體負責人免投資控股且自主經(jīng)營(yíng)。雙童的愿景是，讓50位員工變成創(chuàng )業(yè)體公司“老板”。雙童希望用組織機制和分配機制創(chuàng )新激勵核心團隊嘗試新業(yè)務(wù)，鼓勵員工開(kāi)拓視野，突破業(yè)務(wù)邊界，孵化新業(yè)務(wù)，從而打破“一根吸管”的天花板，拓展全新的價(jià)值創(chuàng )造空間。這是雙童組織機制的一次突破式創(chuàng )新，也是“自主創(chuàng )業(yè)裂變機制”的雛形。
2019年，雙童第二創(chuàng )業(yè)體“雙童進(jìn)出口”和第三創(chuàng )業(yè)體“義童國際貿易”相繼成立，成為雙童國際貿易板塊的主力軍，標志著(zhù)雙童“自主創(chuàng )業(yè)裂變機制”正式落地。從2017年拆分經(jīng)營(yíng)體的嘗試，到2019年新創(chuàng )業(yè)體的誕生，短短三年時(shí)間，雙童摸索出一套適合中小企業(yè)實(shí)踐的“自主創(chuàng )業(yè)裂變機制”，通過(guò)鼓勵有夢(mèng)想、想創(chuàng )業(yè)的員工自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現企業(yè)與員工共成長(cháng)。
2020年5月，第五創(chuàng )業(yè)體雙童商學(xué)院（雙童文化傳媒）成立，開(kāi)啟創(chuàng )業(yè)教育新板塊。隨后，第六創(chuàng )業(yè)體雙童生物科技、第七創(chuàng )業(yè)體歐投上海國際、第八創(chuàng )業(yè)體雙童供應鏈管理、第九創(chuàng )業(yè)體、第十創(chuàng )業(yè)體??越來(lái)越多的創(chuàng )業(yè)體孵化出來(lái)。2020年年末，為了讓有夢(mèng)想、想創(chuàng )業(yè)的員工能夠更好地進(jìn)行內部創(chuàng )業(yè)，雙童成立雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺，通過(guò)系統地為員工提供資源共享、經(jīng)驗交流和市場(chǎng)支持等服務(wù)，賦能大膽創(chuàng )新、勇于擔當的優(yōu)秀員工，幫助他們向創(chuàng )業(yè)者轉變，推動(dòng)公司孵化出更多創(chuàng )業(yè)體。
雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺建立后，越來(lái)越多員工主動(dòng)站出來(lái)，參與新創(chuàng )業(yè)體創(chuàng )建，實(shí)現創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想?！白灾鲃?chuàng )業(yè)裂變機制”通過(guò)組織創(chuàng )新，為企業(yè)優(yōu)秀人才提供通過(guò)奮斗走向成功的途徑，并創(chuàng )造多元化的工作崗位，為其他員工提供更多就業(yè)選擇。雙童運用自組織創(chuàng )新理論，結合組織管理實(shí)踐，創(chuàng )建了一套“連接、共享、孵化、生長(cháng)、裂變式創(chuàng )業(yè)”的科學(xué)管理體系?；谶@一套體系構建的雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺，是一種創(chuàng )新的商業(yè)模式，也是雙童邁向一個(gè)全新發(fā)展階段的開(kāi)始。
推行“自主創(chuàng )業(yè)裂變機制”五年來(lái)，雙童已孵化出16家創(chuàng )業(yè)體公司，形成以主業(yè)務(wù)板塊為核心的雙童創(chuàng )業(yè)生態(tài)（見(jiàn)圖1），40多位員工成為創(chuàng )業(yè)體公司股東，完成從“打工人”到“創(chuàng )業(yè)老板”的華麗轉身，實(shí)現企業(yè)與員工共同富裕。同時(shí)，雙童從一家實(shí)體制造企業(yè)，轉型為工貿一體、孵化裂變的平臺型企業(yè)。由于新的創(chuàng )業(yè)體公司也可以通過(guò)拆分裂變出經(jīng)營(yíng)體，目前雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺已經(jīng)合計裂變出26個(gè)經(jīng)營(yíng)體。
截至2025年3月，雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺至少已有40位員工在義烏及周邊區域安家置業(yè)，50個(gè)家庭在義烏落戶(hù)成為新義烏人；近50位員工成為創(chuàng )業(yè)體公司股東，創(chuàng )造了數千萬(wàn)元至數億元不等的年度營(yíng)收。通過(guò)參與創(chuàng )業(yè)項目，員工學(xué)到新技能，擴展知識領(lǐng)域，增強職業(yè)競爭力。
內部創(chuàng )業(yè)幫助員工走向富裕的同時(shí)，也解決了以往困擾企業(yè)的增長(cháng)難題?！白灾鲃?chuàng )業(yè)裂變機制”使雙童吸管板塊的整體運營(yíng)成本下降了11.75%，雙童逐漸由單一的吸管產(chǎn)業(yè)拓展到文創(chuàng )、外貿、商學(xué)、研學(xué)、生物科技、新材料等領(lǐng)域，逐漸向制造業(yè)服務(wù)領(lǐng)域延伸，擴大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，同時(shí)實(shí)現營(yíng)收的快速增長(cháng)。與企業(yè)早期的盲目多元化不同，這是一個(gè)逐步成長(cháng)起來(lái)的健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。
2020年，面對新冠疫情下的特殊環(huán)境，雙童逆勢而上，2021年雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺各創(chuàng )業(yè)體銷(xiāo)售額整體增長(cháng)57.8%，跑出公司有史以來(lái)最快成長(cháng)速度。2023年，雙童平臺銷(xiāo)售額整體增長(cháng)31.2%，超過(guò)50%的利潤和47.75%的企業(yè)總產(chǎn)值都是吸管板塊之外的創(chuàng )業(yè)體創(chuàng )造的。2019年，雙童在義烏工業(yè)企業(yè)畝產(chǎn)效益排名中位居第102位，2023年躍升至第29位。2024年，雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺各創(chuàng )業(yè)體保持穩步發(fā)展，銷(xiāo)售額整體增長(cháng)18.3%，創(chuàng )新機制的正向影響仍在持續。
隨著(zhù)創(chuàng )始人樓仲平影響力的不斷擴大，雙童自創(chuàng )的自主創(chuàng )業(yè)裂變機制也被廣大中小民營(yíng)企業(yè)所熟知，越來(lái)越多的創(chuàng )業(yè)者也想復制雙童的成功，撬動(dòng)員工的積極性，與員工一起協(xié)同創(chuàng )造、共同富裕！
所以，雙童商學(xué)院早在2022年，雙童商學(xué)院就針對該機制打磨成《自主創(chuàng )業(yè)裂變營(yíng)》課程，并不斷地升級迭代，該課程已經(jīng)是一套非常成熟的、可復制、可實(shí)踐的課程，完全契合中小微創(chuàng )業(yè)者的需求。也賦能了2800+學(xué)員企業(yè)成長(cháng)！好評反饋不斷！
如果你也想讓企業(yè)能夠留住優(yōu)秀人才、激發(fā)員工活力、實(shí)現共同富裕，別猶豫，你需要【自主創(chuàng )業(yè)裂變營(yíng)】賦能！
不破不立，讓你的企業(yè)“破界”新生
第29期開(kāi)課時(shí)間：
4月27日—29日
